No existe una mesa de trabajo donde no hablemos del impacto de la inteligencia artificial, que como todo movimiento en alta intensidad contiene realidad y potencial, madura a una velocidad inédita y genera en las personas emocionalidad intensa, entre mito y realidad.
Propongo dejarla madurar y poner foco en aquello que solamente las personas podemos hacer, movilizándonos hacia un mundo de nuevas capacidades, donde lo racional y lo emocional aparecen absolutamente mezclados.
Hoy vamos a hacer foco sobre una estas capacidades, que es la capacidad de crear Activos de Confianza, y de eso va esta nota.
Empecemos con cinco situaciones bastante comunes en las organizaciones, y te propongo ver qué es lo que tienen en común:
- Un cambio organizacional que reacomoda nuestras responsabilidades
- Un nuevo modelo de negocios que establece compromisos sobre aquello que “aún no sabemos hacer tan bien”
- La incorporación de un manager externo con buen recorrido en otras compañías en una empresa de managers “nacidos y criados”
- La promoción de alguien entusiasta con mucho potencial y poca experiencia
- Una crisis impensada que nos obligó a hacer “control de daños”.
¿Qué tienen en común? La incertidumbre y la falta de respuestas con fundamento racional para tomar decisiones. ¿Cuántas veces queremos buscar en el pasado los fundamentos racionales del futuro y no encontramos respuestas?.
Decenas de proyectos y situaciones me enseñaron que solamente la opinión honesta, aunque incómoda, y nuestra implicación profesional excesiva hasta “hacer una milla más de lo esperado” resuelve estas situaciones, con un doble efecto:
- Los más experimentados, al estar inmediatos con la realidad, advertíamos lo que se nos “había escapado”, o los emergentes imprevistos a resolver, y con sentido común los encarábamos, sacando piedras del camino.
- Los más afectados sabían que no estaban solos, y “CONFIABAN” en nuestra experiencia e implicación personal en “la trinchera”. Y ese era el verdadero activo con el que trabajábamos. Lo hicimos cultura en los equipos de trabajo y logramos sostener largas relaciones de años haciendo múltiples proyectos.
A eso lo puedo llamar CONFIANZA y de eso vamos a hablar
La transversalidad como estrategia de diferenciación competitiva
En una nota del Harvard Business Review de febrero de 2005, John Hagel III y John Seely Brown se preguntaron: ¿Qué pasaría si las transacciones entre empresas no fueran simplemente un costo, sino que pudieran ser una fuente de innovación? ¿Y si la fricción pudiera volverse productiva?
Cada empresa aporta diferentes perspectivas y competencias para abordar un problema. Mediante la interacción de personas distintas y complementarias, con objetivos y responsabilidades claros, desafiantes y concretos, pocas restricciones y cierta libertad para improvisar se aceleraba la innovación.
Para lograr dinamismo y velocidad proponían el rol de los Intermediarios de conocimiento, lo que hoy denominamos “orquestadores”, con el rol de identificar, movilizar y conectar a los agentes clave, promover la comunicación y la colaboración y sostener la intensidad del proyecto. Y llegaron a la conclusión que el factor clave era “LA CONFIANZA” que estimula el orquestador.
¿A qué llamamos construir confianza?
Raquel Botsman define que el mundo está cambiando abruptamente de “relaciones jerárquicas verticales a relaciones transversales, abiertas y desconocidas. La confianza es como la energía: no se destruye, sino que se transforma, porque la confianza es «una relación segura con lo desconocido». Cuanto mayor sea lo desconocido, mayor la incertidumbre, y en consecuencia, más confianza se necesita.
Hoy el 100 % de los proyectos en los que transito son “transversalidad en estado puro”, y esto saca a todo el mundo de la zona de confort, porque las jerarquías explican cada día menos. La emocionalidad impregna toda racionalidad, y te das cuenta de que en un mundo de relaciones no jerárquicas, la “confianza es lenguaje”. Si no lo generas, no conectas ni te podes comunicar.
La confianza se transforma en un activo intangible estratégico que impacta en la colaboración, la innovación, el liderazgo y la cultura organizacional.
¿Cómo se manifiesta?: con acciones predecibles, benévolas y competentes de personas emocionalmente atentas a la vulnerabilidad y necesidades del otro, vínculos estables, coordinación respetuosa y la expectativa que actuaremos de forma coherente, competente, ética y orientada al objetivo común.
¿Qué tengo en cuenta para construir confianza?
Hay que ser íntegro, pero paciente, ya que la confianza no se construye de la noche a la mañana. Es una escalera, “de a un paso a la vez”. ¡Hay que ganársela!
¿Qué propusieron en concreto John Hagel III y John Seely Brown?:
- Incentivos prospectivos (llegar, lograr, aprender)
- Foco en resultados esperados acordados
- Uso responsable y ético de los recursos y relaciones compartidas
- Evaluar a la otra parte por su “habilidad y voluntad”.
- Establecer garantías de cumplimiento
- Empoderar a los orquestadores para reconocer o penalizar
- Aceptar la gradualidad de las «escaleras de confianza».
El proyecto como genuino creador de “Activos de Confianza”
Brené Brown decía que «La confianza se construye en pequeños momentos. No son gestos grandiosos los que generan confianza, sino micro-acciones consistentes.»
Yo agrego que requiere combinarse con un propósito o visión que brinde dirección al camino y nos impulse a seguir avanzando, aun en los momentos de duda.
Tomando estos criterios, los proyectos de creación de ecosistemas de negocios son un mecanismo apto para esa construcción gradual de “activos de confianza”, que son los escalones de esa escalera de confianza.
Estos proyectos son evolutivos, por lo que primero les voy a proponer que consideren cinco momentos de impulso a un ecosistema de negocios. ¿Cuáles son?
- IMAGINAR: “Lo vemos, es distinto a lo que hacemos, es superador, nos entusiasma, no es pura racionalidad,… es emocionalidad con fundamentos”
Si la Dirección implicada en los workshops de esta fase, hay debates, entusiasmo, y puede sintetizar en imágenes y palabras toda su racionalidad y emocionalidad al imaginar ese futuro, tenemos un activo.
- ATERRIZAR: “entender de donde partimos, de nuestra madurez técnica, comercial, organizacional y cultural, lo bueno que tenemos y miramos a los otros agentes del ecosistema con ojos de descubrimiento y espacio para la admiración.”
Creemos en esa dirección y en el equipo si también reconocemos con honestidad nuestro punto de partida, puntos fuertes y restricciones y podemos responder preguntas como ¿Por qué salir de aquí, porque voy hacia allí?.
- VISIONAR: “Balancear la emocionalidad de aquello que imaginamos con un recorrido racional que parta de nuestra realidad y construya fases concretas que “logren y encaminen”
Construimos confianza desde el caso de negocios, los escenarios validados, el diseño colaborativo, los datos, los escenarios evaluados, y caminos lógicos que “respiran el sueño”.
- DISEÑAR Y PROYECTAR: “¡Vamos en concreto!. Agrandamos el equipo con jugadores clave. Aquí ya estamos diseñando nuestra primera versión, y subimos a todos aquellos que tendrán parte en la etapa fundacional. Hay ideas, hipótesis y prototipos”.
Aquí juegan diseños detallados del “como”, prototipos, datos compartidos, retrospectivas y lecciones aprendidas, visibilidad y celebración de avances y lanzamiento de “micro-comunidades de afines”.
- IMPLEMENTAR Y LOGRAR: “Se trata de Hitos y Resultados. Implantamos, comunicamos, gestionamos en equipo. Medimos, revisamos, aprendemos, ajustamos, medimos de nuevo, y proyectamos como seguimos.”
Valoramos la socialización del esfuerzo, la información y del logro, aprendizajes por comunidades e Inter comunidades y afinar la visión compartida de las siguientes olas.
Un factor clave a tener en cuenta. El orquestador desarrolla un Mapa Estratégico de Acuerdos, pues cada acuerdo es un activo a lo largo de esa escalera de confianza.
Y el orquestador permanece activo y próximo para detectar nuevos emergentes que haya que incorporar a ese Mapa Estratégico.
Integra a los agentes clave que entenderán el punto a resolver, se apoya en los acuerdos previos y promueve nuevos acuerdos sustentables.
Conclusión
La construcción de confianza es competencia esencial de cualquier líder, y requisito fundamental en el desarrollo de ecosistemas de negocios. Quienes no sean capaces de lograrlo deberán dejar el protagonismo a otros.
Y por eso comencemos preguntándonos a nosotros mismos, si somos “modelos de confianza” para los demás.
Brené Brown propone un modelo de confianza basado en fijar y reconocer los límites, cumplir las promesas, asumir las propias responsabilidades, mantener reserva de la información sensible, ser íntegro, crear ámbitos libres de prejuicios donde se pueda opinar sin ser juzgado por los pensamientos y ser esencialmente generoso al evaluar a los demás.
Lucas Ricoy, psicólogo, mentor y amigo, nos aumenta la apuesta: ¿Somos capaces de incluir un carácter estable y maduro, delimitar claramente para qué y en qué pueden contar conmigo, saber mostrar un futuro e invitar a hacer las cosas que tenemos por delante para lograrlo, respetar y reconocer el valor del trabajo realizado, no adjudicarse “autorías ajenas”, saber dar feedback que sirva para mejorar y tener equilibrio para plasmar razonablemente lo prometido?
Si le preguntamos a aquellos con los que nos relacionamos su opinión de nuestro estilo de liderazgo, ¿nos verían de esta forma?