Gerente General y Chief Transformation Officer, con más de 25 años de experiencia liderando procesos de transformación en compañías nacionales y multinacionales. A lo largo de su carrera ha tenido la oportunidad de ocupar posiciones C-Level en diferentes industrias —financiera, seguros, retail, servicios— y en todas ellas el hilo conductor ha sido el mismo: acelerar el crecimiento mediante la transformación cultural, la innovación en modelos de negocio y la ejecución disciplinada de la estrategia.
Ha ocupado puestos de Dirección en empresas como FarmaPlus, AssistCard, Cordial Compañía Financiera, GE Money, y gerenciales en entidades como Banco Comafi, Orígenes AFJP y Banco Santander
Gustavo Calveiro:
Carlos, ¿Transformación es crecimiento o subsistencia?
Carlos Depalo:
Contiene las dos, pero fíjate como cambia la respuesta si no conecto a la empresa con su contexto. Lo que genera crecimiento puede ser esencialmente subsistencia y por eso creo que todo comienza por entender el desafío en su contexto y sus variables donde jugaremos el partido.
Sin esa mirada externa es muy difícil alcanzar un buen diagnóstico. En la coyuntura actual, La disrupción digital global, junto con el cambio de la macro en la Argentina y su impacto sobre la micro, nos obliga a replantear la forma de gestionar los negocios si queremos no solo subsistir, sino también ser exitosos en este nuevo escenario.
Ya no alcanza con generar algún cambio; es necesario impulsar procesos de transformación profundos y construir capacidades nuevas, valiosas y versátiles.
Gustavo Calveiro:
¿Cómo es la vida de un C-Level que tiene que combinar estas dos culturas, Transformación y Logro?
Carlos Depalo:
Es una elección de vida, donde socializas mucho y tenes ratos de profunda sensación de soledad. La transformación es un cambio profundo en la forma en que una organización piensa, decide y actúa. Y para que esa transformación genere impacto real, debe estar acompañada por una gestión del logro sólida, inspiradora, con métricas claras y un liderazgo que integre a los equipos a lograr en tramos cortos, pero siempre conectándolo con la realidad, porque el logro estimula, pero a su vez puede sacarnos del eje del camino.
Gustavo Calveiro:
Ambos vivimos esa consigna peligrosa de “hagamos foco en esto y dejemos por un momento el resto de lado”. ¿Cómo dialoga el visionario con el gestor del logro?
Carlos Depalo:
Peter Drucker decía que la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Lo viví en carne propia: las mejores estrategias fracasan si no están respaldadas por una cultura que las sostenga. Siempre inicio los procesos de transformación desde adentro, trabajando con el equipo, con el C-Level y generando acuerdos de cohesión que alineen visión y comportamientos posteriores.
Al mismo tiempo creo que la ejecución lo es todo. Podemos tener planes brillantes, pero lo que genera resultados es la capacidad de llevarlos a la práctica, medirlos y ajustarlos. He diseñado e implementado múltiples tableros de gestión basados en OKRs como un sistema vivo, para asegurar que cada persona y cada equipo conecten con los objetivos estratégicos de la compañía.
Te doy un ejemplo. En una experiencia dentro de la industria de viajes, el desafío fue escalar fuertemente el share de ventas del canal digital. Decidimos implementar un modelo de agilidad, pero no solo en equipos técnicos: cuestionamos todo el journey de ejecución.
Fue una reingeniería integral de la gestión: replanteamos prioridades, revisamos la forma de tomar decisiones y rediseñamos cómo medíamos avances, sin descuidar la operación del día a día. El impacto fue enorme: logramos triplicar el crecimiento. ¿La lección?: la transformación real ocurre cuando la organización no aplica agilidad como una herramienta, sino cuando se vuelve ágil en su ADN.
Gustavo Calveiro:
Dejame contrastar a dos tipos de líderes: el obsesivo por lograr valor futuro, aun a costa de dar explicar por que no llegamos a metas en el corto, y el que “verbaliza la transformación”, pero que a la hora de las decisiones/emociones prioriza la meta más inmediata. ¿Cómo lo ves?
Carlos Depalo:
Hoy vivimos un cambio de paradigma en el liderazgo. En un mundo de innovación constante, el mejor líder no es el que tiene las mejores respuestas y resuelve todos los problemas, sino el que sabe formular las mejores preguntas y guía a sus equipos para que encuentren sus propias soluciones, se apropien de los desafíos y se sientan responsables de los logros.
Es «dejar de gestionar problemas para pasar a gestionar personas». Cuando pasas de apagar incendios a desarrollar capacidades, la organización entra en otro nivel.
Con respecto a la gestión de logro, un modelo que me hadado grandes resultados es la creación de una Oficina de Transformación, pues ensambla ambos desafíos: transformar y lograr, combinando urgente e importante, trabajando junto al C-Level como orquestadora del cambio cultural.
Gustavo Calveiro:
Estoy viendo demasiado casos de organizaciones donde el middle management y los equipos técnicos aplican agile y medición por OKRs para coordinarse, pero divorciadas del plano de las decisiones estratégicas ¿Cuál es tu visión al respecto?
Carlos Depalo:
Este modelo se apoya en metodologías ágiles, en la medición de resultados a través de OKRs definidos por los propios equipos y validados con la alta dirección, y en modelos colaborativos donde todos se reconocen como parte del negocio.
Con este enfoque vamos a identificar cuellos de botella, descubrir e implementar “hábitos atómicos”, desarrollar a los equipos y consolidar una cultura de aprendizaje y compromiso.
Sin embargo, en muchas organizaciones veo que la transformación se aborda solo en la superficie:
- A veces se “nombra” a un líder de transformación sin darle las herramientas para ejercer ese rol.
- O se queda todo en la teoría: se capacita a la gente, pero sin un plan claro para llevar ese conocimiento a la práctica.
Capacitar es condición necesaria, pero no suficiente. El verdadero desafío es convertir la teoría en acción.
Gustavo Calveiro:
¿Y las organizaciones están bien preparadas para tomar el error como un activo de aprendizaje?
Carlos Depalo:
También observo que solemos repetir frases como “aprendemos del error», pero cuando un error ocurre, la primera pregunta que hacemos es: «¿por qué pasó?». Esta pregunta suele activar la justificación y las conductas defensivas. El verdadero enfoque es preguntar: «¿para qué pasó?». A partir de ahí, surgen dos preguntas clave: ¿qué aprendimos? y ¿a qué me comprometo hacia adelante? Esa diferencia de mirada es una herramienta poderosa para convertir el error en motor de transformación.
Te doy un ejemplo, al que voy a llamar Crecer no es solo vender
En una compañía de servicios financieros estábamos viviendo un momento de euforia por crecimiento en ventas. Sin embargo, al mismo tiempo, nos enfrentábamos a un problema crítico: el attrition (churn). La tasa de abandono de clientes era mucho más alta de lo que podíamos aceptar.
El desafío era claro: de nada servía vender más si cada día se nos iban los clientes por otra puerta. Decidimos entonces armar una mesa específica de iniciativas de retención y aplicamos metodología lean para encontrar soluciones rápidas y efectivas.
El resultado fue contundente: logramos reducir el churn en más de un 50%. Y lo más interesante fue descubrir que el cambio no vino de grandes proyectos, sino de pequeños ajustes consistentes. Ese fue el gran aprendizaje: el verdadero crecimiento no se mide solo en cuánto vendés, sino en cuánto valor retenés.
Gustavo Calveiro:
Para ir cerrando, estás proponiendo acelerar un nuevo mindset en los líderes que tienen la responsabilidad de generar sustentabilidad y crecimiento en las organizaciones. ¿Por qué te moviliza tanto?
Carlos Depalo:
Hoy entender y conocer a los clientes es un activo esencial del negocio, especialmente cuando las propuestas de valor vendrán de la mano de ecosistemas que orquestaremos.
Pero eso requiere extraer las mejores prácticas de cada entorno y transformarlas en un método adaptable a cualquier tipo de organización —digital o no—, porque, en el fondo, todo se trata de un cambio de mindset y de modelo de liderazgo.
Como líderes nos define nuestra capacidad de conectar cultura, estrategia y ejecución para lograr transformaciones reales. Mi abordaje es asegurar que las tres estén alineadas y avancen juntas.
En un proyecto de transformación, la intensidad nunca es la misma: va variando según el momento del proceso. Al principio, todo pasa por la definición de la estrategia y la construcción del acuerdo de cohesión, que le da sentido al cambio. Después viene el diseño del plan y, más adelante, la ejecución disciplinada que empieza a generar resultados visibles.
Pero hay un momento clave, el que para mí define si la transformación fue real o solo un proyecto más: la transferencia de capacidades. Ese instante en el que ya no sos vos quien empuja, sino los propios equipos los que gestionan con el nuevo mindset, y disfrutar luego de la etapa de desacople: el momento en que podés hacerte a un lado, sabiendo que las cosas van a seguir ocurriendo porque ya forman parte del ADN de la organización.
Ese es el verdadero logro: cuando la transformación deja de depender de un proyecto o de un advisor y se convierte en una capacidad instalada, viva, que sigue produciendo resultados por sí misma
Gustavo Calveiro:
Mil gracias, Carlos, un placer y mucho para releerte.