Primer nota de la serie Entrenándonos para liderar desde la Incertidumbre
Introducción
¿Hay Futuro! es una propuesta para estimular el Liderazgo en tiempos de incertidumbre.
Al trabajar con equipos resolviendo abordajes a la incertidumbre, convivo a diario con un blend racional/emocional que busca respuestas para tomar decisiones, y se debate entre o bien, definir un nuevo camino de aprendizajes y logros, o bien sostener lo decidido ante el aluvión de incógnitas, en medio de la nostalgia por la estabilidad perdida.
Roger Ciurana decía que “nos documentaron para deportar lo aleatorio, nos inclinamos a confiar en la linealidad de los procesos porque creemos residir un un mundo dominado por la estabilidad y regularidad de sus acontecimientos”.
Pero nuestra realidad de mundo acelerado no habla de cambio, sino de mudar nuestra identidad y formato varias veces a lo largo del camino, y cada vez más rápido, como bien lo cuento en una reciente nota publicada en el portal de Revista Noticias llamada “la incertidumbre en cifras”.
¿Hay Futuro!, Liderando desde la incertidumbre fue el primer aporte, y nos guía en un triple recorrido: la racionalidad estratégica del porqué, el método basado en el recorrido guiado por los lideres, y una reflexión permanente sobre los aspectos de nuestra interioridad que nos habilitan o restringen en ese camino.
Cuando comienzas a compartirlo y conversas con tus lectores la dinámica de las palabras, los ejemplos y los casos compartidos otorgan una luz adicional a la lectura, y la resignifica: “luego de conversado, cada párrafo tiene otro sabor”.
La incertidumbre es sistémica y hay que poder resolverla, trabajando sobre lo que si podemos y depende de nosotros.
Y como mi misión es transformar necesidades en propuestas, nacen los Encuentros de “Entrenándonos para liderar desde la Incertidumbre. Estos Encuentros van a tener distintos formatos. ¡Hoy abrimos con nota escrita a modo conversación!
¿Cuál es la finalidad de estos encuentros?
“Fortalecer tu liderazgo para desarrollar a tus equipos y animarse a explorar, visionar, definir la respuesta estratégica y construir la mejor versión tuya y de tu organización para ser buenos “haciendo no sé qué, ni como, ni cuándo”
¡Vamos por esta nota y cuatro más este año!
- El arte de la exploración estratégica
- El arte de la respuesta estratégica
- Los ecosistemas de negocios y la organización conectable
- El talento que hace posible el negocio
- El liderazgo que conversa y escucha
Comencemos por la primera: les presento “El arte de la exploración estratégica”
¿A qué llamamos construir confianza?
Raquel Botsman define que el mundo está cambiando abruptamente de “relaciones jerárquicas verticales a relaciones transversales, abiertas y desconocidas. La confianza es como la energía: no se destruye, sino que se transforma, porque la confianza es «una relación segura con lo desconocido». Cuanto mayor sea lo desconocido, mayor la incertidumbre, y en consecuencia, más confianza se necesita.
Hoy el 100 % de los proyectos en los que transito son “transversalidad en estado puro”, y esto saca a todo el mundo de la zona de confort, porque las jerarquías explican cada día menos. La emocionalidad impregna toda racionalidad, y te das cuenta de que en un mundo de relaciones no jerárquicas, la “confianza es lenguaje”. Si no lo generas, no conectas ni te podes comunicar.
La confianza se transforma en un activo intangible estratégico que impacta en la colaboración, la innovación, el liderazgo y la cultura organizacional.
¿Cómo se manifiesta?: con acciones predecibles, benévolas y competentes de personas emocionalmente atentas a la vulnerabilidad y necesidades del otro, vínculos estables, coordinación respetuosa y la expectativa que actuaremos de forma coherente, competente, ética y orientada al objetivo común.
El recorrido en seis estaciones
El enfoque del Arte de Explorar está descripto con detalle en el capítulo 2 del libro, desde la figura del Líder Explorador, quien junto con su equipo da inicio del proceso.
Y como todo a lo largo del enfoque comienza con preguntas, y preocúpate si no te las haces:
- ¿Qué está cambiando en mi contexto estratégico (Mercado, Industria, Tendencias y la Macro) y qué señales lo anticipan?
- ¿Cuánto de nuestro negocio principal se está volviendo obsoleto, a qué velocidad y cómo lo medimos?
- ¿Qué nichos de oportunidad nuevos abre ese mismo cambio?
- ¿Con qué proveedores y potenciales partners que todavía no conocemos bien podríamos construir lo que solos no podemos, y cómo evaluamos si queremos hacer negocios con ellos?
- ¿Cuáles son las nuevas reglas de negocio que se desprenden de todo lo anterior, y qué riesgos y oportunidades le plantean al negocio principal?
Y todo eso le da sentido a la exploración. Les propongo jugar con este recorrido a lo largo de seis estaciones:
1) Comencemos preparando la mochila para el recorrido
Comenzamos por el principio: preparemos la mochila para el viaje, considerando cinco condiciones clave
- Tener un sueño. El sueño es una dirección, no un destino. Orienta la observación, evita que el equipo mire todo con la misma intensidad y funciona como imán para sumar adeptos
- Dominar el Ego. Si desde el ego ya lo sabemos todo, la búsqueda se cierra sobre lo que ya hacemos bien.
- Activar nuestras conversaciones, porque construyen entendimiento, racionalidad y generan emocionalidad social
- Aplicar lo visual para utilizar todo el cerebro y comunicar con claridad lo entendido.
- Controlar los filtros de la mirada (sesgos, falacias, ilusiones, fobias). Recomiendo la lectura de este tema en la nota compartida en el Portal Empresa de ACDE llamada “Reentrenando la mirada en escenarios de incertidumbre”.
2) La exploración es recorrer el contexto
Aquí repasamos mucho y bien los roles: el líder explorador, los observadores -multigeneracionales, con equipos balanceados de seniors y jóvenes, un cartógrafo que unirá palabras y gráficas que reconozcan el terreno, y principalmente las voces, distintas, divergentes, principalmente desconocidas o poco habituales, que nos garantizan una mirada abarcativa, así como capturar las divergencias.
Y mediante la observación y las conversaciones comenzamos a completar el tablero:
El rombo del contexto: mapa de entorno de Osterwalder con las preguntas de la ruta del Explorador
El equipo capturará señales de alerta:
- Del mercado, por ejemplo: ¿cuáles son las cuestiones con mayor impacto en el panorama del cliente? ¿qué cambios se están produciendo? ¿hacia dónde va el mercado? ¿cuáles son los segmentos de mayor potencial de crecimiento? ¿cuáles están decayendo?, ¿qué vincula a los clientes a una empresa y su oferta? ¿qué importancia tiene la marca?
- De la industria, por ejemplo, competidores (incumbentes y nuevos jugadores): ¿quiénes son? ¿de dónde vienen? ¿en qué son muy buenos? ¿qué ofrecen? ¿cuánto influyen? y proveedores (¿cómo son? ¿cuál es su realidad y su potencial?
- De las tendencias, por ejemplo: ¿Qué cambios en los valores culturales o sociales afectan al modelo de negocio? ¿Qué tendencias pueden influir en el comportamiento de los compradores? ¿Qué tecnologías presentan oportunidades importantes o amenazas disruptivas?
- Y respecto a la macro aquellas preguntas que nos permiten saber si será acelera o enlentece el negocio (regulaciones, acceso a mercados internacionales, proteccionismos, etc.)
3) ¿Nos estamos volviendo obsoletos?
Hay diversas formas de volverse obsoleto. Hay que debatirlas, entender como identificarlas y medirlas y observar las tendencias. ¿Qué tipos de obsolescencia son las más características? Veámoslas
- De deseabilidad (El cliente deja de querer lo que ofrecemos, o lo sigue comprando por costumbre y no por preferencia)
- De sustitución (Otro resuelve la misma necesidad de una forma que el cliente prefiere, muchas veces desde otra industria)
- De modelo económico (El margen se comprime: el precio baja o el costo de servir queda por encima del nuevo estándar.)
- De acceso al cliente (ya no capturamos relaciones sino que somos relegados a proveedor de capacidad)
- Normativa y de capacidad (Una regulación cambia las reglas, o dejamos de tener el talento, los datos o la tecnología que el negocio exige.)
Y son distintos indicadores sobre los que podemos trabajar: envejecimiento, satisfacción, tasa de éxito y de perdida, preferencia relativa, brecha de experiencia, vitalidad de la oferta, compresión del margen de contribución y tantos otros más. Aquí les aseguro debates intensos, porque aquí ponemos a prueba nuestro control de sesgos.
4) ¿Cuáles son los nichos de oportunidad nuevos?
Algunas preguntas de muchas que generan buenas reflexiones:
- ¿Qué dolor del cliente nadie resuelve bien, incluidos nosotros?
- ¿Qué segmento que hoy no nos elige está creciendo?
- ¿Qué experiencia vivió el cliente en otra industria que nadie trajo todavía a la nuestra?
- ¿Qué norma nueva abre un modelo que antes no estaba permitido, o vuelve obligatorio algo que podemos ofrecer?
- ¿Qué datos, relaciones, comunidades o saberes tenemos que valen más combinados con los de otros?
Y una pregunta que abre el último de los temas que hoy les comparto: Si pudiéramos elegir a los mejores jugadores del mercado, ¿qué propuesta armaríamos y a quiénes invitaríamos?
5) Revisitando jugadores: los potenciales asociados
Hablamos de asociados, porque nos “asociamos a un objetivo, una aspiración, un sueño, que como tal evoluciona a ritmo de los destinatarios”.
Buscamos asociaciones de todo tipo: de producto, de servicio al cliente, de operación extendida, de comercialización, de colaboración innovadora, regulatorios, institucionales, y podría seguir, todos aportando su mejor saber para completarnos, en una época en que resulta muy sano compartir riesgo con otros, concentrarse en aquello que te hace diferente, aunque lo pagues con algo de la rentabilidad, pero llegas antes y mejor.
Aquí me gusta debatir todos los aspectos para diferenciar a un potencial asociado de aquellos actores, inicialmente atractivos, pero que luego cuesta mucho “encajar como asociados”. Para eso hay que saber pre evaluar su “encaje” de negocios y operativo, de toma de decisiones, y principalmente de valores y cultura, para poder entender la naturalidad de nuestra complementación, y el futuro de la relación.
6) Conectando los puntos
Este es el cierre del recorrido, es el inicio del proceso de toma de decisiones, donde separamos lo valioso de la fashion, pero lo detallaremos en la siguiente entrega, pues una actividad que el equipo explorador realiza con el equipo visionario.
El objetivo de este entrenamiento es dejarnos despiertos, activos y racional y emocionalmente conectables con el contexto, pues de un trabajo apasionado pero libre de sesgos y prejuicios vendrán las construcciones de valor futuras.
Si el equipo no termina con una alta carga de emocionalidad al presentar sus conclusiones, si no se sorprendió, entusiasmó, preocupo y lo transmite con energía, es que al ejercicio le ha faltado genuinidad, y habrá que recomenzar.
Te invito a seguir esta conversación escribiéndome a hayfuturo@gustavocalveiro.com
Nos vemos en dos semanas para conversar sobre el segundo encuentro: “El arte de la respuesta estratégica”