Segunda nota de la serie Entrenándonos para liderar desde la Incertidumbre
Introducción
En el inicio de esta serie Entrenándonos para liderar desde la Incertidumbre, compartimos la nota, «El arte de Explorar», donde salimos a conocer la piscina. El equipo explorador recorrió el contexto, midió la obsolescencia de nuestro negocio (perdida de atractividad y mercado), detectó nichos de oportunidad y revisitó jugadores interesantes para seguir conversando.
En mi experiencia, cuando quería saber si nuestra exploración iba bien, yo observaba si nuestra racionalidad y emocionalidad subían la temperatura al mismo tiempo. Te molesta lo que esta mal, lo que podrías hacer mejor con poco esfuerzo, lo que depende mas de actitudes que de diseño; te entusiasma lo que no veías y de repente aparece y lo ves: “es por allí”! será inmediato o lejano pero de repente se iluminó el camino y los patitos se alinearon (utilizando las mismas frases que el equipo decía).
La respuesta estratégica es el arte de transformar lo que vimos, vivimos y sentimos en decisiones, luego en acciones que derivan en aprendizajes y logros: ¿qué cuidar, qué cambiar, qué dejar atrás y qué empezar, y sobre todo, con qué organización y liderazgo lo hacemos posible.
En ¿Hay Futuro! lo recorren el Líder Visionario, que convierte lo explorado en nuevas reglas de juego (capítulo 3), y el Líder Estratega, director técnico del equipo, que las convierte en respuesta al mercado (capítulo 4).
Para comenar, ¿por qué no probamos haciéndonos preguntas?:
- ¿Qué cambia en nuestro negocio de hoy a partir de lo que vio el Explorador, y dónde se tensiona nuestro modelo de negocios?
- ¿Cuáles son las nuevas reglas del juego, y cuáles son solo modas que nos tientan a movernos para quedarnos tranquilos?
- ¿Qué debemos explotar mejor, qué iniciativas deberíamos explorar, y cómo financiamos lo nuevo con lo que ya sabemos hacer?
- ¿Está nuestra organización preparada para conectarse con los nuevos negocios y con quienes los harán posibles?
- ¿Qué liderazgo necesitamos para desarrollar las capacidades que esta respuesta exige?
Y respecto a la última pregunta, este recorrido no es una receta de cocina.
Es un ordenamiento de la visión a la acción, que requiere equipos de liderazgo sincronizados desde un Mindset compartido, que respiran la pasión por ser productivos y rentables (gestionar las luces cortas), al tiempo que resuelven seguir siendo competitivos y sustentables (pensarse desde las luces largas), en un contexto de incertidumbre.
Ya nos vamos a dedicar mas adelante a trabajar este enfoque de “Liderazgo en acción”, pero lo que comparto a continuación aplica para un equipo directivo con un mindset común cuyos miembros no dudan en colaborar, decidir, implementar aprender y lograr, y allí si vemos esta propuesta como un facilitador.
Para ello les proponemos el siguiente recorrido
1) Conectando los puntos: del contexto al modelo de negocios
Este nuevo recorrido empieza donde terminó el “arte de explorar”. Steve Jobs decía que los puntos solo se conectan mirando hacia atrás; el Estratega no puede esperar tanto, pero sí puede disciplinar la conexión, concluyendo en dos niveles.
El primero es revisar el sentido del modelo de negocios en el nuevo contexto. Siguiendo a Osterwalder, me gusta entender el Canvas doblando la hoja al medio: de un lado el mercado y lo que voy a ganar, del otro mis capacidades y lo que me va a costar. Como no se puede ofrecer lo que no se puede construir, o aprendemos a hacerlo muy bien y pronto, o nos asociamos con quienes ya saben hacerlo.
Pero luego bajarlo a lo concreto: La explotación, es decir, los negocios que hoy nos pagan el salario. Ubicamos cada negocio actual en el mapa de explotación, según su retorno y su riesgo de muerte o disrupción:
- Motores rentables, que hay que proteger y eficientizar, porque financian la evolución.
- Motores en peligro, de gran retorno pero amenazados: hay que estirar su «duration» y preparar su reemplazo.
- Contribuyentes estables, que piden eficiencia y desarrollo de la base instalada.
- Estrellas en declive, donde hay que animarse a desinvertir, reconvertir o transferir.
La pregunta que cierra este paso es incómoda y debe tener un número: ¿cuánto de nuestro margen actual está en riesgo, y en qué plazo? ¿Dónde estamos accionando y donde no? Concreto y real.
2) Hay nuevas reglas de juego… y también hay modas
Joel Barker nos provocaba en los 90: ¿quién cambia los paradigmas? Un intruso que no comprende el paradigma actual y lo interpela. Pero el Visionario tiene una tarea previa: separar la nueva regla de la pura moda.
Llamo riesgo fashion a hacer algo porque está de moda, por imitación o por obsesión por la acción (ese sesgo que nos lleva a preferir actuar aunque no sirva de nada), simplemente para quedarnos tranquilos. ¿Les suenan algunos de estos?
- Comprar una solución de inteligencia artificial porque la competencia la anunció, sin un caso de uso, sin datos gobernados ni gente preparada. Como dice Fredi Vivas, si crees que comprándola tu empresa se transforma, lo que hay es humo.
- Lanzar «una nueva app», cuando el cliente nos está pidiendo que le respondamos el WhatsApp.
- Querer ser «el Uber de nuestra industria», copiando la forma y no la lógica.
- Rebautizar áreas como squads, tribus o hub de innovación sin cambiar una sola decisión ni un solo incentivo. A lo importante lo llamamos estratégico, y a los cambios, transformación.
- ¿Lanzar un piloto para mostrar movimiento, sin una hoja de ruta estimada que diga por qué y para qué?
¿Cómo separarlas? Con preguntas concretas: ¿Cambia la forma en que creamos, entregamos o capturamos valor, o es solo una herramienta? ¿Resuelve algo por lo que el cliente cambiaría su comportamiento? ¿Lo haríamos si nadie más lo estuviera haciendo?
Despejada la moda, el capítulo 3 propone cinco nuevas reglas (que están ricamente descriptas en el Capítulo 3 del libro), que no funcionan como una lista sino como una cadena, donde cada una abre la siguiente:
3) Explorar y explotar: el sendero ABC
El enfoque nos propone una regla simple para definir qué hacer.
- Respecto al negocio actual, el que tenemos y sabemos hacer (desde las luces cortas, cuidar la rentabilidad y productividad, y lograr estirar la duración de la prosperidad del negocio actual):
- Iniciativas “A” · «hacer más eficientemente lo que hoy ya hacemos». Tienen el efecto de financiar el presente y el futuro
- Iniciativas “B”: «crecer desde los negocios que ya hacemos», allí donde aún no vendimos o que no pudimos retener. Es crecer y estirar la duración de los negocios,
- Respecto al negocio que no tenemos ni sabemos hacer (acá ya hablamos de luces largas, competitividad y sustentabilidad hacia adelante)
- Iniciativas C · «crecer desde lo que no somos o no hacemos», con un modelo, un socio o un cliente que hoy no tenemos. Son negocios nuevos que permiten crecer y/o reemplazar los negocios que se van perdiendo
En épocas de obsolescencia acelerada de los modelos de negocios, la intensidad dedicada a las Iniciativas C tiene relación directa con el riesgo de obsolescencia, para asegurar se reponga lo que se pierde. Escoger es renunciar: una respuesta que no dice qué deja de hacer es, como advierte Alejandro Salazar, una pseudo elección indolora.
4) ¿Es mi organización conectable con los nuevos negocios?
Definida la cartera de iniciativas, aparece la pregunta que más incomoda: ¿podemos hacerlo? Ser conectable es poder movernos al ritmo de la oportunidad y de las expectativas del mercado, junto con nuestros asociados.
El libro propone revisar cinco dimensiones, que se despliegan a la vez y conversan entre sí:
- Negocios: ¿tenemos un caso robusto, basado en una propuesta de valor diferenciadora?
- Cultura: ¿construimos confianza y colaboración alrededor de un propósito, entre propios y ajenos?
- Organización y procesos: ¿las experiencias son fluidas y las decisiones se toman al ritmo del cliente?
- Activos de datos: ¿usamos datos confiables para decidir rápido?
- Tecnología e infraestructura: ¿es abierta, interoperable y reutilizable?
Este aspecto es el talón de Aquiles de los ecosistemas de negocios. Una organización “poco conectable” llega tarde a la concreción de negocios y le cedes la orquestación y el liderazgo de la ruta a otros.
5) El liderazgo que hace posible la respuesta
Si el arte de explorar nos dejaba despiertos, el arte de la respuesta estratégica nos deja comprometidos. Una buena respuesta incomoda a alguien, dice qué dejamos de hacer, tiene dueños con nombre y apellido, y sabe con qué personas y capacidades se va a lograr.
El Estratega del libro termina con una obsesión: todos sus objetivos dependían de que las personas de su organización crecieran en el mismo sentido, o todo quedaría en teorías.
Por eso el proximo paso es definir el liderazgo que desarrolla las capacidades necesarias, a partir de cuatro capacidades: la visión, como pasión por el futuro; la orquestación, como arte de movilizar colectivos; el empoderamiento de actores en la organización y la implantación y el logro, como energía de la transformación. Y desde atributos que vi en los mejores líderes de transformación: entendimiento estratégico, impulso de conversaciones, espíritu emprendedor, honestidad, proximidad y vocación por desarrollar talento.
En síntesis, ese liderazgo, del que hablaremos en la siguiente entrega de esta serie, se pregunta: ¿qué capacidades exige la respuesta? ¿Cuáles tenemos, cuáles formamos, cuáles incorporamos y cuáles nos traen nuestros asociados?