“El mejor ejecutivo es aquel que tiene el buen sentido de elegir buenos hombres para hacer lo necesario y suficiente autocontrol para no estorbar cuando lo hacen”.
Theodore Roosevelt
Cuando me preguntan a que llamo un proceso de transformación, trato de sintetizarlo con la siguiente frase: “es tomar una realidad sensible e importante, que produce efectos y condiciona conductas de personas y organizaciones involucradas en la misma, y mediante un proceso genera un cambio esencial y relevante, que eleva el valor y el potencial de esa realidad”.
Al comenzar un , intento siempre encontrar cinco componentes clave:
- Un motivo: nadie cambia si no tiene una razón. O por el amor o por el espanto. Te diriges a un sitio y precisas salir de otro, pero debe haber fundamentos que justifiquen el movimiento.
- Una visión: ¿Cómo describes el lugar al que quieres llegar? ¿Cómo te lo imaginas? ¿Qué será distinto al llegar?
- Equipo y recursos: ¿Con quien lo haremos? ¿Alrededor de qué: de una innovación, de una solución tecnológica, de una nueva forma de hacer las cosas…?
- Plazos y objetivos: ¿Cuándo empezar, cuando debiéramos llegar? ¿Cómo sabremos que hemos llegado?
- Condicionantes a resolver: ¿Qué aspectos facilitan y cuales restringen el camino? ¿De que hay que desprenderse para lograr el cambio? ¿Qué hay que “soltar”?
En esta nota nos vamos a quedar en esta última pregunta y, en particular, en uno de los aspectos más relevantes: ¿De qué debemos desprendernos para hacer espacio vital a lo que debemos construir?
Respondamos esta pregunta desde dos ópticas:
- Aquello que puede nos limita o condiciona al cambio
- El espacio liberado que precisa lo nuevo
Empecemos por lo primero:
¿Qué puede limitar o condicionar la transformación?
Aquí sugiero poner la mirada en cuatro aspectos:
- El tiempo de las personas clave: poner un nombre relevante sin tiempo relevante es uno de los engaños más habituales que observo. Alguien brillante con un 5 % de dedicación es, por lo bajo, una mentira piadosa.
- Excluir del alcance los debates “complicados”: diferir niveles de detalle para la segunda fase es razonable y muchas veces recomendable, para que la casuística no subordine lo relevante. Pero excluir aquellas conversaciones estratégicas, que son complejas, no es la solución. No se trata de revisar el pasado, sino de no condicionar el futuro.
- Los plazos irreales: los proyectos transformacionales no vienen a corregir los desvíos o atrasos del pasado, aunque tampoco están exentos del mismo. Son evolutivos, capitalizan todo lo debatido y fijan plazos razonables para construir un futuro. ¡No quiera cobrar viejas cuentas, no es este el lugar.
- Las metas personales: en mi experiencia, una de las mayores limitaciones que uno puede hacer es heredarle al proyecto de transformación viejos compromisos y ambiciones individuales. No es un espacio de reivindicación y no hay que cargarlo de peso, sino de desafíos.
Ahora miremos la segunda óptica:
¿Qué espacio liberado requiere lo nuevo a desarrollar?
Les planteo también 4 componentes a considerar
- Crédito en la cuenta corriente: como dijimos antes, los proyectos transformacionales no cancelan deudas anteriores, sino que son constructivos y proyectivos. Es responsabilidad de los líderes que los equipos tomen de la historia aprendizajes y cuiden lo valioso que hay que mantener, pero no transferirles frustraciones
- Derecho a innovar: no tener que responder al comentario “antes lo probamos y no funcionó”. El antes pudo haber estado teñido de muchas restricciones, internas y externas, que no hacen comparables los momentos. Fundamentar bien lo que se va a realizar y porque y hacerlo con convicción
- Mismos jugadores, distinto técnico: nadie tiene que explicar sus decisiones del pasado. Es un equipo nuevo, con nuevas reglas y objetivos, muchos aprendizajes y una conducción renovada. Mirada al frente y a probar las ideas.
- Derecho a aprender: los modelos de Exploración de Osterwalder reconocen cuatro riesgos de innovación: deseabilidad, viabilidad, factibilidad y adaptabilidad. Los equipos diseñan y van reduciendo los riesgos con pruebas controladas. Es una herramienta de gestión de la incertidumbre, pero para eso armamos equipos de alta performance
Al armar nuestros equipos, liberémoslos de nuestras frustraciones, como decía Serrat, y recordemos un aprendizaje compartido por Steve Jobs:
«No tiene sentido contratar a personas inteligentes y luego decirles lo que tienen que hacer; contratamos a personas inteligentes para que nos digan lo que tenemos que hacer».