«Ya no se trata de decir que vivimos en un mundo lleno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad: se trata de convertir este descriptor en una auténtica herramienta de trabajo. No nos damos cuenta de que el concepto de ambigüedad pide a gritos que pasemos de transmitir contenidos fijos a dotarlos de competencias de creatividad, pensamiento crítico, inteligencia existencial, cooperación, cocreación y resolución de problemas”.
José María Bautista, autor de Liderazgo VICA: Cómo liderar en un contexto de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad
Introducción, o bien, “Osterwalder me rompió la cabeza”
El mundo ya no es el que conocemos, ya no es aquel de compartimentos estancos. Es inestable, vertiginoso. La evolución constante y conversacional es la nueva “estabilidad”. Las ciencias administrativas han siempre procurado resolver y brindar buenas prácticas para adaptar a las organizaciones a sus tiempos, y todas han dejado algo robusto que persiste, desde la productividad de Taylor, el reconocimiento de los límites de la racionalidad de Herbert Simon y el despertar del management de Peter Drucker.
Pero estos son tiempos de escuchar los aportes que, desde la disciplina de la estrategia de negocios, introdujo Alex Osterwalder, padre del Canvas presentado en su libro Generación de Modelo de Negocios, y más de media docena de muy buenas herramientas de las que hablaremos en otra oportunidad.
No solamente crea un modelo de negocios adaptable a cualquier tipo y tamaño de negocio, desde las corporaciones hasta las pymes. Lo hace con algo tan potente como dos preguntas que cambiaron la historia:
- ¿Para qué clientes y mercados creamos valor?
- ¿Qué significa crear valor para ellos?
Y, desde la conversación implícita entre empresas y mercados, hablando de propuesta de valor, introduce un enfoque que está revolucionando las reglas de tamaño, poder y autoridad en los mercados.
Hace 15 años me crucé con este enfoque y advertí que estaba delante de mucho más que una herramienta de arquitectura de negocios. Lo que tenía delante mío era una revolución de diseño organizacional y con capacidad de transformar mercados, como finalmente ocurrió.
Para mí este enfoque fue un viaje de ida, y quiero explicarles por qué, y sobre todo, … ¡para qué!
1. De Modelos de Negocios a Organizaciones basadas en Valor
Para empezar, entendamos un poco más sobre el modelo Canvas, en qué consiste y por qué se está convirtiendo en un estándar muy adoptado para la definición y revisión de Modelos de Negocios.
En su libro Generación de Modelos de Negocios, Alex Osterwalder inicia aterrizándonos: “El punto de partida para cualquier debate, reunión o taller provechoso sobre innovación en modelos de negocio debería ser una visión compartida del concepto de modelo de negocio. Necesitamos un concepto que todos entiendan, que facilite la descripción y el debate, porque es importante partir de la misma base y hablar de lo mismo. La clave es conseguir un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible que, al mismo tiempo, no simplifique en exceso el complejo funcionamiento de una empresa”.
El modelo Canvas permite resolver una serie de problemas, que podríamos enunciar así:
- El cliente exige soluciones a su medida con estándares de calidad que “algún proveedor ya le ha dado, y él quiere que todos lo hagan así”
- Mi empresa no tiene todas esas capacidades, pues al eficientizarla sólo hago por mi aquello que me diferencia y es mi core.
- Completarme en esa diversidad y calidad es insustentable económicamente y muy lento.
- Ni mi tamaño ni mi marca me garantiza llegar temprano y a tiempo, aun con clientes muy fidelizados
- El volumen de alianzas que requiere es enorme y los modelos de outsourcing no resuelven el principal problema: son relaciones cliente-proveedor, cuando en realidad necesitamos vernos como socios de negocios. Y la única forma es “serlo”
- … y podríamos seguir
Además, al resolverlo gráficamente con la propuesta de valor en el centro, basta doblar la hoja al medio para darnos cuenta que esa propuesta es lo que dialoga hacia el mercado y hacia todas mis capacidades de hacer, y que quien coordine esa articulación es quien detenta la capacidad y el poder de crear valor. Y aquí hablaremos más adelante de “orquestadores”.
Pero no vayamos tan rápido.
¿Qué pasó con el poder basado en tener plantas, oficinas, empleados, tecnología, acceso a los mercados, un nombre robusto, etc. etc., si un nuevo jugador o uno más pequeño que aprende a articular y orquestar, de repente suma la potencia de terceros que son buenos en el valor que tienen que agregar y se transforma en la opción preferida por los clientes?
Pensemos ahora qué lugar tenía Mercado Libre en el ranking de ventas en el año 2.000. Ninguno, pues fue creado en agosto de 1999. El resto ya lo sabemos.
En conclusión, Alex nos deja una herramienta de diseño organizacional, que se armoniza según las reglas de los ecosistemas de negocios
2. Si hablamos de socios, hablemos de conversaciones estratégicas
En este nuevo mundo evolucionaron las intensidades desde que el amigo Alex puso el modelo sobre la mesa. ¿Por qué?
- Por la interacción del cliente, explícita o mediante data analytics en la propuesta de valor
- Porque nuestros partners evolucionan constantemente y nos permiten mejorar la propuesta de valor
- Por el crecimiento exponencial del rol de las plataformas multilaterales y su aporte relevante para conocer las necesidades y oportunidades del mercado
Conclusión: se agotaron los modelos prescriptivos, que nutrían sus racionales fuertemente de las fórmulas de éxito pasadas (¿Quién lo hizo así y fue exitoso? ¿a que ejemplo exitoso nos queremos asimilar?).
Los profesionales de la Innovación deberemos combinar las nuevas disciplinas “conversacionales”, tanto en la conversación entre personas como en la conversación hacia los datos.
En ese espacio común de la conversación estratégica se combinan las disciplinas de Mentoring y las nuevas escuelas de Strategy, dos disciplinas basadas en conversaciones, que se combinan sinérgicamente para poner en el centro de la escena a los actores principales de la organización, en este contexto actual, donde debemos amigarnos con la complejidad y la ambigüedad, ya no buscando certezas sino entrenando meta competencias para el liderar estos nuevos contextos.
Dónde están las palancas sinérgicas:
- Ambos modelos se basan en interacciones personales y conversaciones
- En ambos casos, se cuenta con un facilitador que parte de una consigna: los aportes valiosos serán provistos por los invitados, y el facilitador los guía en forma no prescriptiva, a través de herramientas clave:
- El arte de preguntar y escucharse
- Realizando una construcción a partir de las respuestas
- Con un marco metodológico gráfico que nos hace preguntas
- Con un modelo flexible donde los aportes resultan de las contribuciones de los presentes y son evolutivas
- Con un enriquecimiento de experiencias, impulsores de cuestionamiento, ejercicios creativos aportados por los presentes, etc.
- Los presentes construyen acuerdos de visión y se movilizan a la accion a partir de los mismos
- Todas las opiniones son importantes, pues la relevancia la da el haber sido invitado a participar
3. El rol del Mentor Estratégico
Será pues el Mentor Estratégico el facilitador que guía este Proceso de Reflexión Estratégica, con los los siguientes objetivos:
- Generar un ámbito con participación de estos actores clave para definir un portfolio de iniciativas y desarrollarlas desde su concepción hasta su puesta en mercado.
- Producir un proceso de formación, estímulo y administración en el nuevo contexto de poder a los accionistas, la Dirección y el management orquestador, que permita a los dueños delegar en ellos la conducción y el liderazgo operacional de la compañía
- Facilitar que los modelos prescriptivos sean reemplazados por un uso consciente de las nuevas herramientas de gestión de transformación y logro, entendiendo con claridad el punto de partida
En conclusión, acompañar a los actores a través de los cinco pasos clave del ciclo:
- Definir las directrices estratégicas (satisfacer al cliente, crecer en ingresos, clientes y rentabilidad, ser eficientes y crear valor y felicidad para los integrantes)
- Visualizar el contexto estratégico al que responder y que nos brinda oportunidades
- Ver el canvas de negocio como la herramienta de arquitectura organizacional y de negocio que recibe las directrices y las ejecuta en ese contexto estratégico
- Definir las iniciativas de exploración y explotación que logra esos objetivos y que se reflejan en la hoja de ruta
- Descansar las mismas en las competencias de los equipos de trabajo definidos, a fin que ellos vivan esta nueva cultura de generación de negocios abierta, flexible, colaborativa y conversacional, como la clave del entrenamiento para sustentar al negocio.
Aquí es donde cada uno de nosotros intentará responder a una pregunta disparadora: ¿siento que estas reflexiones me hablan a mí y a mi empresa, su aquí y ahora, su futuro más o menos incierto, y por qué?