Síntesis: La dinámica de negocios actual expone nuestras vulnerabilidades y nos exige aprender rápidamente y corregir, al tiempo que la tecnología y la ciencia de datos impactan, y mucho, en el trabajo de la gente.
La razón de negocio, la aplicación de tecnología y ciencia de datos cambiará en el cortísimo plazo el trabajo de las personas, desde los managers hasta sus equipos de trabajo.
Y esto obsesiona a Laura, una profesional con muy buena trayectoria que acaba de ser nombrada C-level.
En esta nota, reflexionemos sobre el Liderazgo Compasivo como enfoque para ayudar a su equipo de trabajo a implantar la transformación y un cambio exitoso en el trabajo de las personas.
1. Los desafíos de Laura como C-level
Laura lleva un mes en su puesto de Directora de Transformación, y ya pudo tomar contacto con todos sus nuevos supervisados y referentes clave de sus proyectos.
Tiene a cargo un plan de Transformación robusto y bien definido, pero tanto sus líderes como los managers de las áreas impactadas aún no terminan de comprender y adherir a la profundidad del cambio que tienen por delante.
La situación es desafiante, ya que negocio, organización, cultura y modelo de gestión debe movilizarse coordinadamente, para lograr las metas en la calidad y plazos que se han definido.
La organización y las personas vienen de modelos más tradicionales y sin un involucramiento temprano, intenso y comprometido de todos los líderes los resultados serán bajos, y se perderá el envión motivacional del arranque. Al realizar con sus líderes un análisis de impacto de cambios, identificó más de treinta impactos fuertes en el trabajo de managers, líderes y sus equipos de trabajo.
En su anterior sesión, su mentor la invitó a recorrer el Liderazgo Compasivo como enfoque de abordaje a su rol. Sus palabras, que aún resuenan, fueron: “Así podrás comprometerte a acompañarlos en su compromiso personal de superación.” Y para ello le recomendó leer el libro de Rasmus Hougaard & Jacqueline Carter.
Ahora sí, tenía claro que la sesión de la tarde con su mentor sería intensa.
La sesión con su mentor
Laura: Me has desafiado la última vez con el abordaje del Liderazgo Compasivo. Si bien me cuesta encuadrar la palabra “compasión” en el ámbito laboral, pues la llevo más a lo social, me leí el libro y siento que puede ser la respuesta a un planteo que me desvela:
Creo que la transformación es el camino que la empresa tiene para sustentar su liderazgo de mercado, pero estamos ante un cambio con muy alto nivel de impacto en el trabajo y la organización de los equipos de trabajo. Hay entusiasmo porque recogimos expectativas y anhelos de muchos de esos equipos, y saben que esto sostiene el liderazgo, pero en lo personal todos saldrán de su zona de confort, y en algunos, los desafíos de aprendizaje y desarrollo de habilidades será grande. ¡Por eso no podemos perder el envión inicial, para cuidar el entusiasmo!
Y me siento responsable de que ellos lo logren, con la ayuda de todo mi equipo. Ahora bien, necesito bajarlo a la tierra urgente, por lo que empecemos: desde el enfoque, ¿cuáles son los escenarios de estilos de liderazgo que me puedo encontrar y a los que tengo que prestar atención?
Mentor: Bien. Primero recordemos las diferencias entre empatía y compasión, como la define el autor, desde la óptica del liderazgo. La empatía es esencialmente una emoción, a la que le agregamos valor si desarrollamos la escucha empática para un mejor entendimiento e identificación del otro y su dolor, en el cual te implicas desde lo intelectivo-emocional pero aún no accionas . La compasión parte del deseo de ayudar al otro a través de acciones concretas que lo ayuden a remediar, mitigar o superar la situación. Sin embargo, coincido contigo que, si quieres, podríamos llamarlo “liderazgo responsable”, en el sentido de “responsable en provocar el estímulo y acompañar los compromisos de superación del otro”, así salimos de la trampa etimológica de la palabra “compasión”.
Comienza por posicionarte a partir de la matriz de Rasmus & Jacqueline, que opone por un lado la Sabiduría (Coraje) a la Ignorancia (o Evitación) y por el otro la Compasión, (o Liderazgo Responsable en tu caso), a la Indiferencia.
Dime: ¿Qué piensas que te encontrarás en los líderes de las áreas impactadas?
Laura: Creo que me voy a encontrar de todo. Te paso a explicar.
- En algunas áreas, con equipos consolidados y compañeros desde hace mucho tiempo, el relacionamiento es de mucha proximidad, pero no se hablan de las cosas incómodas, se evitan. Allí la Evitación “cariñosa” es el problema a resolver, para ayudarlos a hablar claro de entrada, aunque no se animen.
- Existen otras áreas con líderes muy exigentes y profesionales, con los cuales la falta de claridad no es el problema, sino la forma dura con la que expresan las cosas. Ya tuvimos problemas en el pasado y allí tenemos que mitigar esas “formas” porque plantean con claridad problemas y objetivos, pero de forma muy poco cuidada, y dejan muchas heridas.
- En muy pocos casos se combinan un bajo compromiso con los objetivos del cambio (indiferencia) y no asumir trabajar esta realidad con sus equipos, para evolucionar. Son casos aislados que adhieren a una forma tradicional y bastante rígida de liderazgo, y que sienten que muchas veces no han sido escuchados. Adhieren al desarrollo tradicional de la tarea, algunos un poco por frustración y otros porque tienen la sensación de que lo que hacen es poco valorado. Allí tendremos que ayudarlos bastante, empezando por entusiasmarlos e incluirlos.
- Finalmente, y esto va creciendo, tenemos algunas áreas más jóvenes o con las que hemos trabajado bastante últimamente. Tienen líderes que ya han transcurrido proyectos con nosotros y son áreas donde fluye bien el compromiso personal y las cosas se hablan claro. Al mismo tiempo, los líderes están habitualmente próximos a las personas. Estas serían las áreas más cercanas a lo que deseamos.
El objetivo es preparar abordajes diferenciados para cada caso, pues el punto de partida y el riesgo de cada uno es distinto.
Mentor: ¡Buena lectura! Vienes bien rumbeada. Aquí te sugiero tener en cuenta las cuatro habilidades que hablamos la vez pasada para aplicar el método:
- Tener una presencia cercana: estar aquí ahora, con la persona con la que estás,
- Tener coraje para cuidar: elegir el coraje sobre la comodidad.
- Tener una franqueza cariñosa, porque lo directo es más rápido.
- Actuar con transparencia afectuosa, recordando que la claridad es bondad.
¿Qué has pensado al respecto?
Laura: Creemos que debemos adherir a estas prácticas como políticas del programa, y así lo hablé con el CEO, porque de nada sirve que yo lo estimule si luego él no lo comparte. Él está dispuesto a definirlo como “política del Programa”, para que todos tengamos la oportunidad de aplicarlo en nuestro ámbito, aprenderlo, mirar los resultados… Y luego, ver si podemos extrapolarlo a otros desafíos.
Mentor: Buen approach, y me parece oportuno que lo tomen a modo de “aplicar para aprender”. Habrá que combinar intensidad y aprendizaje, en tanto observar compromiso y dirección correcta.
Pero hasta ahora hablamos más de tu empresa que de ti. Fuera de lo estrictamente técnico ¿Cómo te sientes delante del desafío?
Laura:
Con los objetivos de la transformación, como luz al final del túnel, estamos bien. Ahora sí, ¡quiero preparar a los líderes para una entrega muy intensa! Los proyectos son imprescindibles para cumplir el propósito de la empresa ante los clientes y necesitamos hacerlo en forma sustentable y adaptable a la velocidad que el negocio nos exigirá. Es el precio de ser líder en nuestro mercado, y la verdad es que nos apasiona encantar a los clientes.
Pero cuando miramos el cambio que nuestra gente tendrá por delante, vemos una intensidad no sólo de proyectos, sino también emocional.
Todo lo que era exitoso y me reconocían cambia. Es como “volver a empezar” y allí aparecen todas las dudas. Porque esto implica “soltar viejos hábitos” que eran valorados y premiados, liderar en forma diferente, analizar y crear en lugar de ingresar mil datos o buscar diferencias… y muchos cambios más. Acá los interrogantes son a modo personal: ¿Podré con esto?
En el fondo, mi pregunta es: ¿Cómo no vaciarme? Es decir, ¿cómo protegerme a mí y a mis líderes en este ejercicio de entrega? ¿Cómo se cuida a sí mismo el líder?
Esta es la principal preocupación de mi equipo y con el entusiasmo y la estrategia me preocupa no tener tantas respuestas.
Mentor: Está muy bien tener esa preocupación, porque no tienes todas las respuestas. Mira, tu pregunta merece que le dediquemos un rato largo. Te propongo que yo te deje unas preguntas y desayunemos juntos este viernes para trabajarlo. ¿Te parece?
Laura: ¡Compro! Dejo a las chicas en el colegio y a las 8.30 estamos desayunando donde siempre.
Mentor: Perfecto. Te dejo una pregunta para pensar: ¿Qué es para ti y tu equipo liderar con responsabilidad de provocar el estímulo y acompañar los compromisos de superación del otro?
Nos vemos el viernes y seguimos!